探讨美邦服装 百万裁缝的四大坎路

导读：美邦服饰，这个国内的知名品牌，无人不晓，但是这阵子被众多负面新闻所包围。它们曾被视为中国称为最接近ZARA的品牌服装公司，但是到最后却没能做到在快速供应链下保持低库存水平，那么美邦要如何突出重围，如何把梦想变为现实，在这之前，我们一起来探究一下它们要越过的四道坎。

第一道坎：高库存如何消化?

一向提倡快时尚、轻库存的美邦服饰，2008年在深圳证交所挂牌上市，其外包生产、特许加盟和直营销售相结合的独特经营模式一直被业界津津乐道。但恰恰是上市后的这几年，美邦服饰的库存呈逐年递增态势。尽管近年公司业绩稳中有升，但扩张造成的高库存却一直作为投资风险被提示着。将美邦服饰的高库存问题凸显在聚光灯下的，是其2012年半年报的一组数据——公司的存货余额由年初的25.6亿元大幅降至17.5亿元，降幅高达32%，逆市增长21%。

美邦服饰2012年第三季度财报显示，由于冬装入库和预配高峰期逐渐来临，库存规模由半年末的18亿元上升至22亿元，在公司净资产中占比以25.6%高位运行。对投资者而言，高库存便意味着打折促销低毛利率，对追求“快时尚、轻库存”的美邦服饰而言，库存高企已是一个不争的事实。投中集团分析师万格指出，美邦服饰存货量增加的根本原因是其对市场预期过于乐观，对同行业优秀企业渠道模式的学习还不成熟。

周成建坦承，美邦服饰的预期管理没做好。服装行业的习惯是期货值，是提前半年预定好的，大家习惯于过去40%、50%的复合增长，突然之间企业规模大了，或者市场增长幅度没那么大了，就会给企业带来很多新的挑战。高库存重压，不只是美邦服饰一家。美邦服饰的尴尬只是眼下服装业的一个缩影。服装行业的库存问题由来已久，在运动服和休闲服领域表现尤为明显。早已习惯前几年爆发式增长的服装企业，由于摊子铺得太大，收缩产量并不容易，导致产能过剩、库存积压。如何消化积压的库存，是美邦服饰面临的第一道坎。

第二道坎：渠道变革如何取胜?

创建于1995年的美邦服饰得以高速发展，与其“轻资产”模式密不可分。发展初期，通过授权加盟的方式，美邦服饰在全国各地迅速铺开，抢占市场。截至2012上半年，美邦服饰旗下加盟店数为3817家，占其总店铺数的74%，加盟批发销售占总销售收入49.2%。

周成建表示，美邦服饰在一线城市目前只会扩大直营店，不会再授权新的加盟商。他指出，现在整个行业挣钱比以前难很多，以前是成本低，机会多，现在是成本高、竞争大，机会少。对粗放型管理的加盟商来说，机会就变少了，要能跟得上，同比可以有大的提升，就需要精细化管理。　　美邦服饰为何在此时抛弃已经被证明是成功的模式而另谋新路?

此外，美邦服饰也意识到，如果单纯依靠加盟商来实现渠道扩张，当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，自己可能会被加盟商“绑架”，因此它不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。对于扩大直营收缩加盟的调整，周成建给出的理由是现在放眼全球，没有一个快时尚品牌是以加盟为主的。什么叫快?终端的管理，从门店到设计到生产，其可控性、协同性、可调节性是更便捷快速的。实际上，他所模仿的国际快时尚品牌(如ZARA、UNIQLO)无一不是采取直营门店的单一模式。

如何在复合型渠道模式下把加盟店渠道的需求计划做到精准，对美邦服饰来说既是库存控制的难点，也是关键点。此外，存货管理还需要加强，加快周转率，否则无法和国际品牌竞争。如何让加盟商改变过去的粗放型管理，变精细化管理，也是美邦服饰必须面对的一个问题。对此，美邦服饰表示，未来将继续完善提升直营店，带动加盟商的策略。在商品管理、货品陈列、店铺形象、服务水平，以及供应链管理等多方面提升直营体系管理水平，并通过固定机制向加盟商输出，以期提高渠道管理的整体水平。

第三道坎：多品牌策略何以为继?

在周成建眼中，库存只是一个计划安排不当的短暂问题，对美邦服饰来说，更大的挑战来自品牌升级。2003年，美特斯邦威曾用周杰伦做代言人“俘获”一大批80后，然而，随着ZARA、H&M、优衣库等国际品牌蜂拥而至，曾经陪伴“80后”成长的美邦服饰开始变得黯然失色。 据了解，为了打造产品新形象，周成建在全国各地广收商业地产，为MC“囤铺”;并要求头两年MC所有门店都以直营的方式开出，不开放加盟。美邦服饰一直以ZARA为目标，因此不计成本地长期坚持大店模式，坚持门店由公司直营，希望通过提升供应链的效率，改善经营水平并降低库存。

在美邦服饰的财报中，子品牌的营收、盈亏情况也从未单独详细批露过。ME&CITY目前已经成为制肘美邦服饰业绩的主要因素。对于该品牌的固定成本及销售收入达到多少能实现盈亏平衡，美邦服饰以涉及商业机密为由未予披露。对于2012年营收及盈亏情况目前仍在核算中，其2013年是否实现盈利目前尚难预测。尽管多品牌战略难有起色，但周成建认为，公司的多品牌发展策略是完全正确的，因为一个品牌很难覆盖所有消费群。基于良好的管理逻辑和系统支持下，准确定位旗下品牌的差异化和品牌力，以满足不同层级、不同年龄阶段的消费者需求，多品牌战略对于企业到一定规模之后的发展是必经之路。

第四道坎：管理升级知易行难?

在周成建看来，创业，最难的是人的事情。美邦服饰被称为“中国服装界黄埔军校”，对周成建来说，这一称号可谓五味杂陈。对于40位股权激励对象的离职，美邦服饰解释，公司部门总经理级及以上管理人员总数始终稳定在300人左右，2011年离职率为9.3%，2012年至今为止离职率为10.9%，在服装零售行业内始终维持着较为合理的水平。40位股权激励对象离职发生在2010年10月到2012年9月这两年内，平均每年离职率约11%，并无异常。

周成建在接受媒体采访时将高管的离开归因于自己创新过度。新团队与老团队之间没有形成很好的沟通和交流，导致老团队有很多情绪和抵触。在站队的时候，他选择了感情队而放弃了专业队。在很多人眼里，周成建是个强势的人，他的管理模式简单来说就是“不需要你们有想法，只允许帮我落实”。中国国际金融有限公司分析师称，美邦服饰激进的管理风格导致的库存积压、以及多名高管离职反映出的内控问题值得关注。

为留住管理层，美邦服饰有意推行新股权激励计划。美邦服饰董秘韩钟伟表示，“公司计划在2012年公司年报发布后，推出新的股权激励计划，和进一步谋求股权分散的方案，鼓励股东长期持有。目前，公司内部正对几套方案进行商讨。”美邦服饰2012年中报显示，上海华服投资公司持有美邦服饰80.6%股份，周成建为美邦服饰的实际控制人，直接持有公司投资70%的股权。

由此可见，服装业的库存问题依然是一个很难越过的坎，但是从美邦服饰的案例来看，要解决库存的问题不是没有办法，要令企业突出重围，就要洞悉市场的走向。留住企业有价值的人也是非常重要的，一名好的员工能带给你无限的受益和不可想象的影响，还有一点是企业需要创新，改革经营策略，这也是无可置疑的事情。