企业核心战略:品牌延伸

尽管“定位理论”认为，进行品牌延伸，虽在短期内可以获益，但*终会导致品牌被遗忘，但事实上，品牌延伸已成为很多企业实现增长的核心战略。阿尔・里斯(Al Ries)被誉为“世界定位之父”，但他的“世界”并不包括日本。两年前，里斯先生在一次**上声称去过世界上60多个国家，就是没去过日本，因为日本人不相信定位。

但中国人却很相信里斯。自从45年前与里斯*次提出“定位”概念至今，单一品类，聚焦经营，似乎已经成为创建品牌的**法门。特劳特在“定位理论”中，把品牌创建的方法分为A模式和J模式，即单一品类品牌与多品类品牌模式，并认为，A模式是通向成功的**选择，J模式则必败无疑。

然而，营销作为与时俱进的实践学科，不可能用某一家理论来解惑所有的问题。且不说把企业的成功简单地划分为两种模式显得过于草率，这种非对即错的二元论本身就不够客观。这种理论在实践中也确实遭遇到了难以解释的困惑。成功的多品类模式企业不胜枚举――例如，中国市场中的美的、，国外成熟市场的GE、三星、索尼等等。

反向的案例更加数不胜数，许多中国企业在创建品牌时，盲目遵循“单一品类品牌”的战略导致了许多惨痛的失败教训。造成这种现象的原因，除了本土学术理论的落后，更重要的可能是中国固有的认知文化，即“技巧”的崇拜：希望通过一招制敌的杀手锏来完成各种竞争。定位就好似这杀手锏，好学、好用并似有一招制敌之功。

因此， 后发的中国企业，如果意图通过多品类战略建立长期强势品牌，*先需要在理论上突破定位理论中单一品类品牌观点的桎梏。

“单一”未必有长期优势

对于以上提到的多品类公司品牌延伸的成功，特劳特倒也并非毫无预料。他对此的解释是：品牌延伸能够继续流行的原因之一，是它在短期内确实有一定优势，但来得快，去得也快，因为它们在人们心目中没有自己的*立位置，结果是灾难性的(《品牌延伸的陷阱》)。

暂且不说品牌延伸是否只具有短期优势，从实践看，单一品类品牌也未必就有长期优势。根据美国**的品牌机构扬罗必凯的研究，建立一个新品牌一般需要0.5亿到1.5亿美元，且新品牌即使在*额资金支持下也未必十分乐观。2012年百胜旗下的东方既白北京*都机场门店的关闭就是例证。

是什么原因导致了一个**餐饮帝国为中国“量身定做”的快餐品牌折戟沉沙?

*先肯定不是资金问题。东方既白为*占制高点从来不计成本，进入北京的*站就选择*都机场作为旗舰窗口，这种一掷千金的做法令本土快餐相形见绌。还有观点认为其错过了中式快餐发展的机会。但事实上，东方既白2005年就已立足中式快餐，但8年后全国仅29家门店，而同期本土品牌的、永和大王却一路狂奔，门店已达千家。

里斯认为，东方既白的失败是起名错误――与中式快餐无任何关联性，在消费者心中很难形成认知阶梯。但百胜旗下的肯德基、必胜客却能在中国市场耕耘数十年，积累了无可比拟的品牌资产。虽然肯德基已成为西式快餐的代名词，但在当下的中国，消费者宁可相信“西化”后的中餐也不会选择更正宗的本土中餐，这在后来肯德基推出油条、豆浆等中餐时得到了印证。

相比之下，国内一些IT企业明智得多。2011年正式发力智能手机业务时，并未启用新名字，而是选择将“华为”延伸到智能手机品类，此后快速成长为国内**的智能终端品牌。

事实上，品牌延伸已成为很多企业实现增长的核心战略。假设百盛当初把肯德基延伸到中餐领域，或许能在短期内取得优势，但长期来看是否会发生定位理论中的“导致被遗忘”呢?

“延伸”未必会被遗忘

“定位理论”是少数建立在心理学基础上的营销理论，但“定位理论”对人的心理研究应用还仅停留在信息传播层面，也就是“到达 ―记忆”的层面。其方法就是人为地创造“第一”的概念，并把这一概念经过长期灌输传递给目标受众(里斯称为不断夯实心智中的地位)。里斯多次警告：“进行品牌延伸，虽然短期内可以获得利益，但从长期来看，延伸*终导致品牌被遗忘。”

但这种论断显然过于主观。因为即便是同样的受众群体，其认知也会存在差异，即“唯物主义的客观认知”和“唯心主义的主观认知”。如具有相同背景的消费者，对“*好的智能手机”这一认知必定也存在*大差异。不同的消费者具有不同的“唯心主义的主观认知”，这不是定位品牌“唯物主义的客观认知”所能决定的。

所以即便一个“定位”无懈可击的品牌，如果不考虑消费者和传播者之间的差异，时间再长，也难以在消费者心目中形成有丰富内涵的品牌，更不能形成顾客忠诚度。简单地说，只有长期坚持这种“唯心主义的主观认知”才能形成强势品牌，而非定位。

现实中，有很多优秀的品牌并没有什么清晰定位，却在消费者心目中形成了天然的“唯心主义的主观认知”。这种认知的前提也是定位所描述的需经过反复记忆才能形成，但并非定位所说的“占据第一”，而是一种“记忆联想”的行为。

如麦当劳可以与麦当劳大叔的人物联系，可以与儿童这样的人群联系，可以与开心的感受相联系，也可以与金色拱门甚至与生活方式联系。麦当劳使用的联想关联产品越多，这种联想就越强烈，各种联想结成网络，就会产生出一种*大的威力。这也是为什么其适当地延伸品牌，凭借相关延伸产品结成了错综复杂的思维网络，结果非但没有因为延伸“导致被遗忘”，反而增加了消费者的联想，成就其品牌基业。

1984年，用一款神秘的易拉罐饮料赢得了洛杉矶奥运会中国代表团指定饮料资格，由此获得了不可想象的关注。健力宝到1997年销售额达到了54亿元，成为中国饮料业第一。李有一种可口可乐式的自信，他认为可口可乐可以靠一个百年不变的神秘配方成为**第一的饮料霸主，健力宝有“东方魔水”的美名，也足以打遍天下。

这种傲慢式的自信间接导致了健力宝*大股东――三水市政府的强烈反弹。企业内部的不稳定性加上市场的竞争，健力宝终究没能摆脱被收购的宿命。2006年以后统一曾想复兴健力宝，但是此时的中国饮料市场早已今非昔比，中国第一饮料品牌在一片狼藉中曲终人散。

和健力宝同时期同命运的还有三株、太阳神、飞龙等。他们和健力宝都选择了单品类的品牌策略。

同样靠营养液起家的娃哈哈，靠着健力宝大佬看不上的农村市场苟活时已经意识到，饮料业的生命周期极其短暂，只聚焦于单一品类很难保证不被市场淘汰。在20多年里，“啤儿茶爽式失败”一直伴随着娃哈哈，但是娃哈哈的品牌延伸并没稀释原有的品牌认知，反而通过延伸起来的庞大品类渐渐在消费者心目当中形成了饮料专家的联想，并扛住了百事、可口可乐等国际*头的夹击，成为日后中国体量*大的饮料品牌。上一页 12下一页