企业如何进行品牌管理

品牌管理宣言：

品牌管理，是企业的未来，任何企业都应该放在**位。

品牌管理，着眼在外，为着看得远;着手在内，为得走得顺。

品牌管理，是一个系统的过程，其本质在于“认知”而非“事实”;其验证不是华丽的模式，而是出色的执行;其****就是成就企业的辉煌。

品牌管理**：

现在绝大多数企业都面临着一个共同的课题：怎样打造品牌并维护品牌的强势地位?!这是一个品牌管理的过程。

这好比农夫怎样让青苹果变“红”起来，并且保持“红”的本色。

但是，变“红”并不一定要把青苹果长成红苹果。

归纳世界上所有成功品牌，相似地遵循着一个简单的道理――在顾客的心智中主导一个品类。

品类宛如一池水，在水里游来游去的鱼便是品牌。

如果鱼一直不能长大，抑或出现缺氧“休克”的状态，通常这池水出现了问题，说明鱼不适合在这种水里生长，需要重新寻找适合的水源。

同样，要让品牌变“红”起来，必须寻找适合的品类，然后让品牌主导品类成长，这样才能**地维护品牌的强势地位。

品牌管理概念：

1、品牌VS品类

品牌是什么?品类是什么?

一年之计在于春，**之计在于晨。良好的开始是成功的一半。在商战开始之前，有必要去理解品牌与品类之间的关系，以便更好地掌握品类创新的秘密。

品牌是品牌，品类是品类。

品牌是属于企业的，品类是属于消费者的。

品牌是企业生产产品的标签，品类是消费者购买行为的标签。

品牌是企业在工商局里注册的商标，品类是品牌在消费者心智里注册的商标。

品类是水，品牌是舟，水能载舟，也能覆舟。

商战中，*不能忽略品牌，品牌的背后*不能忽略的就是品类。这里梁小平所指的品类，不同于工厂里所说，工厂里的品类是根据产品属性来划分的，含有一定技术性界定的标准。另外，也不同于平常超市货架上摆放规划的品类。这里所指的品类是基于消费者的心智，**于认知中的优势资源。王老吉创新性开发出“预防上*的饮料”的新品类，是基于中国人千**来对凉茶具有“清热解毒祛湿”的认知，凉茶属于***认知的优势资源，王老吉这个品牌才红红**起来的。

品类储存消费者的心智之中，**关键在于如何建立起认知中的优势资源。在消费者的心智里挖掘上，不要小看人的脑袋小如瓜子，但这里是*深奥、*不可估量的源泉。只要打得够准，挖得够深，那么这口源泉就会为品牌源源不断地提供甘甜的泉水。这是任何其中打造品牌的人，所意想不到的，又是情理之中的。所以，在打造品牌的时候，千万别忘记品牌背后的品类，它才是重中之重。

一个品牌对应着一个品类。如果说一种水可以养一种鱼的话，那么品类就是水，而品牌就是鱼。如果鱼死了，通常是水的问题，证明这种鱼不适合在这种水里生长。品牌需要健康的成长，必须找到适合成长的品类。

2、品类内核VS品类外延

日常生活之中，吃花生时候，都需要剥开花生外壳，才能吃到里面的花生仁。品类内核类似于需要吃的花生仁，而品类外延就是剥开的花生壳。一个**无缺的花生，是由花生仁和花生壳构成的。品类也如此。

品类内核是品类创新成功的关键所在。离品类内核越近的创新，越容易达成消费者的认知。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油、葵花籽油、茶油、橄榄油、芝麻油、胡麻油、棕榈油、核桃油等品类，为什么花生油品类的品牌销售额*大呢?

这得益于鲁花**个推广花生油，造成花生油的品类内核与消费者认知*近。直到现在，无论其它品类的油采取什么推广策略，在食用油队列里，花生油这个品类中的品牌领先的地位是不会改变的。何况，花生油本来就是中国一个古老的食用油，已经在民间建立了牢固的认知优势。鲁花的工作只不过是推波助澜而已了。

品类外延决定了品类大小。品类外延越广，品牌成长力量更强大。早在十多年前，露露已经开创了杏仁露的品类，并且成为品类的领导品牌。但是，杏仁露这个品类外延有点小，不能支持到露露扩大市场份额，导致露露品牌一直处于徘徊阶段。即便现在露露扩大使用场合，也无法脱离品类外延的限制。

自然界讲究成双成对的，世界是由男人与女人构成的。品类也是由品类内核与品类外延构成的，品类内核与品类外延宛如双翼，唯有如此，品牌才能比翼双飞。

3、品类认知VS品类需求

大多数企业都倾向于看那些期望看见的东西，抑或需要看到实际性的东西，这就是眼见为实的思维逻辑。

可是，赢得商战的秘诀，不在于实际上期望看到的或者已经看到什么，而是品类认知与品类需求上的。

更重要的是品类认知是首先的，品类需求是其次的。在达成品类认知之后，品类需求便会自然激发出来。

这就是许多企业今天刚刚了解到市场上什么可以满足消费者的需求，纷纷生产同样的产品跟进结果惨遭滑铁卢的困惑。*明显的就是王老吉成功激发了消费者喝凉茶饮料这一需求时，众多凉茶企业便匆匆忙忙跟进推出更多的凉茶饮料试图满足需求，自然讨好消费者都没有中用。这一跟进的队伍，包括白云山、邓老、和其正、顺牌、念慈庵・润、上清饮、万吉乐、广东凉茶、廿二四味、潘高寿、夏桑菊等新老凉茶品牌，组合在一起可以构成一个加强连，可惜至今没有某个品牌可以在王老吉身上分一点羹。

现实是残酷的，消费者只知道凉茶饮料是王老吉的好，这就是王老吉避开先避开消费者喝凉茶的需求，先利用“预防上*的饮料”的品类快速去达成消费者心智的认知，在这个基础之上再去激发与满足了消费者存在的需求。唯有如此，消费者的需求才变得可以触摸起来。

品类认知是达成消费者初始购买的。品类需求是激发消费者源源不断购买的。品类认知与品类需求应该是一致的，这样心力协调，品牌成长才能得心应手。

4、品类的领导品牌VS品类的后进品牌

在每个品类上，都有一个领导品牌，还有其它后进的品牌。领导品牌具有天生的优势。这个优势是消费者赋予的。例如这个领导品牌口味不那么好，但消费者都会说这个口味好，是正宗的。这和现在市场上王老吉凉茶让我们喝下去总感觉甜一样，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉这种口味肯定不好。由于王老吉属于品类的领导品牌，具有领导品牌天生的优势，所以消费者认为王老吉这种偏甜的口味就是好的，正宗的。

领导品牌这种天生的优势造成了后进品牌的困扰，因为这些后进品牌无论产品多么出色，消费者也不会认同是*好的。即使消费者知道了，可能反而会问一句：“既然你产品那么好，为什么你不能成为领导品牌!”后进品牌打造品牌过程中的误区就会出现了。

许多后进品牌总是认为自己的产品是*好的，还很冷静地从嘴里冒出一句：“我产品是*好的，笑到*后的非我莫属。”事实上，后进品牌通常在追求更好的产品的路途上夭折了!

可惜惋惜之心只能藏在人们的心里，而商战却是无情的。做为后进品牌，一定要明白自己的地位，自己没有领导品牌的天生优势。但是，从品类的角度出发，会发现在消费者的心智里，有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌，另一种认知上的优势资源或许属于众多后进品牌中的其中一员。后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。

可乐之战*能说明品类上两种认知。百事可乐做为众多可乐中的后进品牌，面对可口可乐这个领导品牌的强势，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都无情地被可口可乐拒绝了。百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战死战，但是通过什么好产品啊，其它营销活动手段啊，都无法动摇到品类这个领导品牌的一根毫毛。*后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀――那就是开发“新一代的可乐”。

实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔，把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，认知上有传统的，老年人喝的可乐;另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代的可乐，认知上有年青的，年青人喝的可乐;当然，不想自己老的老年人同样可以喝的可乐。实现了你可口可乐是红色，那么我百事可乐就是青色，你红色再耀眼，也不能遮掩我青色。因为我们虽然来自于颜色的阵营，但是色调也是独特的。

再谈到现在众多凉茶品牌，他们都困惑在王老吉的谜宫里而失去了方向。相对于王老吉这个领导品牌来说，这些众多凉茶品牌自然成为后进品牌。做为后进品牌，首先要明白自己在品类中的位置。如果这一点没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，在王老吉这个领导品牌的面前会永远抬不起头的。

王老吉这个领导品牌的强势，是反映在品类上的。作为领导品牌王老吉也有其存在的弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上优势资源。王老吉领导品牌占据剩下的优势资源，自然成为后进凉茶品牌进攻的重点。

后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌强势中的弱点，这个弱点是品类中领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价。这就是后进凉茶品牌进攻的重点所在。

但是，在后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以做领导品牌做的事情了，那么我们就逐渐开始滑落为品类中的一名无名小卒。

当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发一个新品类价值在于原来的品类，一定要基于原来的品类来开发一个新品类。