森马的营销：渠道为王

森马作为中国休闲服饰领域的三*头之一，森马已经拥有4000多家门店，几乎进入了中国的所有城市，并于2011年3月11日在深交所中小板上市，表现优异。即便在此次打击面甚广的民间借贷危机中，森马集团的财务状况依然良好。上世纪90年代中期，温州服装企业在市**“质量立市、**兴业”的号召下，开始加强品牌宣传与**，全面建设市场网络。森马集团就是在这场运动中打响了品牌。“创立和发展品牌是企业，尤其是我们虚拟经营企业，**不衰和保持旺盛市场生命力的有效法宝。”森马创始人邱光和向外界如是诠释森马的成功密码。

在渠道建设上，森马选择了加盟而非直营。对于加盟店的管理，森马一直不遗余力，早在1997年，集团就投入800万元，导入POS管理系统，在信息技术建设与应用上下功夫，利用较为先进的数据采集，基本解决了规模性远程异地客户经营的一些问题，初步实现系统信息化流程管控，形成了总部信息处理中心和物流配送中心，使各专卖店都能及时接受总部的货物配送、促销计划、市场分析等指令和信息，从而规范营销管理，提高店铺质量。伴随着新管理时代的到来，森马对管理技术进行了再创新，投入9000万元建设森马智能化管理中心，并斥资1300万元与用友正式合作建立ERP系统。

作为中国*早一批“创业家”，邱光和于1996年创办森马服饰。当时，经过市场调查，他认定，外国休闲服已成为大众时尚，这是一个必然趋势。从未从事过生产制造业的邱光和，很自然地采用了“借鸡生蛋”的虚拟生产策略，通过OEM把自己不擅长、实力不足的部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。邱说，整合就是森马的不断创新。实际上，就是团结一切可以团结的因素，整合一切可以整合的资源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前为止，森马已经先后与珠三角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行定牌生产。

一手抓产品的研发设计，一手抓市场的网络建设，“虚拟经营”的森马，仅生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。而这些节省下来的资金，可在短期转化到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。