服装加盟实体店未来将如何发展?

受到互联网电商的冲击，现在实体行业不是特别好做，但是从互联网起家的手机这两年纷纷在实体店布局，因此实体还是有出路的。下面小编为大家介绍服装实体店未来将如何发展......

1、服装业将衍生新卖点在产品创新方面孜孜不倦的同时，服装零售商越发致力于把自己打造成“生活方式品牌”---- 听起来任重道远，但若处理得当，确实可以产生效益。一些新品系列开发加大码、运动休闲风系列，还有一些**种类的出现都体现了这一趋势。想获得更**利，吸引更多消费者的想法固然不错，但是并非每个新方案都会有利可图。消费者很可能用其他产品替代新产品(例如用瑜伽裤代替紧身裤)或者干脆放弃购买，省下*买别的东西。

此外，一系列新产品可能会吸引新的消费者群体，但却不能引起该品牌的*宝贵的资产—现有消费群体的共鸣，甚至致使他们转向竞争对手。尤其是对于门店渠道来说，挤出空间陈列新产品也就意味着某些产品要被下架，这样在重新陈列店面上就损耗了很高的机会成本。为了使引进的新产品**，服装零售商需要在不同地段的门店(通常跨渠道销售)进行测试，然后把销售结果和类似地段中没有销售这些新品的店进行对比。只有市场测试结果可以告诉零售商什么做法对他们的生意*好，以及应该如何在不同渠道上(尤其是线下和线上有对抗竞争时)供应产品。

2、*特的实体店体验带来**的客源因为消费者越来越看重整体体验，零售商不断采取新举措以招徕顾客，延长顾客驻店时间。尽管店内活动十分新潮，但是其成效却迥然不同。零售商至少得**销售额的增长足以抵消资本支出、新员工培训、门店布置收支均衡以及每个地段其他方面的成本。

有些零售商也许会发现一些门店需要提供针对性的方案，或者根本不能从新卖点**。**策略应当根据这种“体验式销售”的观念在地域、形式和规模上的差异来制定，才能产生*佳效果。

3.门店员工将占主导作用管理者们把精力集中在人员配置和培训上，以*大程度地利用成本，而不损害顾客的体验。很多零售商采用基于人流的人员配置模型来决定何时门店需要更多店员。其他的管理者则给店员更好的培训，教他们更好的技术。即便是*重要的****(如在高峰期增加人手)也会带来高额成本，这意味着零售商不能采取那些看似可行但不会提高营业额的方案。

无论从店员数量还是职能来说，有些店铺可能比其他店铺更需要关注这些方面，这使得根据具体店铺情况来分析方案的影响度变得愈发重要。此外，零售商可以尝试其他办法来提高营业额，比如在试衣间安装呼叫按钮，或是让店员携带移动设备来查找不同风格的衣服。

4. 用直销店和折扣店来满足客户对折扣的需求去年，我们谈到了促销规模，这对零售商来说也是今年的重头戏之一。零售商在不断调整促销策略，许多零售商引进了低价商品以重新归置折扣商品。这些新店或者直销店想用不同的价格敏感度来区分消费场所。折扣店所面临的一项挑战是，一些消费者可能完全转向到折扣商品这一新卖点上，这意味着零售商捡了芝麻丢了西瓜----销售额虽然增加了，但利润却没有提高。

零售商不同的产品线之间的潜在关系让店面地段显得尤为重要。引进折扣商品的*好方法是根据地段附近的消费潜力和能够从周边地区吸引的销售量来预测新店的销量。据此，零售商可以通过对从商品供应到制订定价和降价策略等一切事宜的测试来了解每个门店的经营方式。

5.定制活动零售商在制订了一系列的营销策略后，需要面对的就是每种线上线下活动的投资回报率的问题。而脸书购物版块和其他更先进的以手机客户端的出现，只会让这类问题只会变得越来越棘手。

一些零售巨头用这些平台来发送个性化推送，这需要了解哪些消费者会通过哪些渠道获得何种信息。这种发送消息的方式有利有弊，其中一项主要风险是零售商所推送的消费者很可能本来就会去购买，这样一来推送的成本就白白花在消费者身上了。

另一个潜在问题是过度与消费者联系(如每日电子邮件推送)可能削弱消费者粘性和关注度。要在商场上过得风生水起，必须熟知消费者，然而这绝非易事。有一些方法可以帮助了解消费者----*常见的是培养顾客忠诚度项目，由不同渠道获得消费者行为的数据，并根据这些行为来测试产品。*精明的零售商会引入第三方数据来更精准地定位产品(如哪些消费者群体有较高的工业品支出)。

为了平衡这部分购买数据的高额支出，零售商必须快速注入投资，发现机遇，弄清楚哪些活动成效*好从而制定*高效的策略。在探索过程中应当进行反复的科学实验，不断发展与消费者个体互动的效果*好的信息、渠道和频率。