如果将商家比作是厂家的销售战车的话,那么利润就是驱动这辆销售战车不断往前的动力。**时代已成明日黄花,竞争的水深*热也对厂家业务的操作水准提出了更高的要求。
影响客户利润因素
厂家的销售政策:锅里有了碗里才会有。作为厂家价值链中的一环,客户经营某一品牌,能不能获利?获利多少?话语权基本掌控在厂家手中。在进行年度预算和政策设计时,如果厂家对商家经营利润看得较重,商家可能挣得就多些;反之,**可能沦为厂家的免费搬运工,顶多到年底拿点“分红”。在厂家销售政策的“紧箍咒”下,客户经营获利的“七寸”基本捏在厂家手中,闪腾挪移的空间也基本被圈定。销售额做得再大,市场做得再好,品牌做得再响,能有多少回报?商家还是得看厂家脸色行事。
市场容量的大小:鱼塘大了好钓鱼。同样的品牌,同样的销售政策,同样的**支持,一个有着8000万容量的市场,跟一个有着1.5亿容量的市场,客户的发挥空间自然不同。空间不同,收成自然有好有差。这也从一个侧面解释了客户为什么老想从厂家手里多圈点地,多分块地盘。谁的地盘大,谁的潜在收益就多。
客户经营力:一台机器动辄*个千儿八百,管理得再粗,账做得再烂,还照样挣*的日子早已成为明日黄花。在大连锁大卖场的高歌猛进中和厂家渠道扁平的屠刀下,一个很直观的事实就是,很多客户举步维艰,而有的客户依然活得有滋有味。差别在哪里?客户自身经营力也是很重要一方面。经营能力强,运营控制得好,资源整合到位的,依然是条摇头摆尾的地头蛇,反之则门可罗雀。客户除了向厂家要政策、要资源、支持,也该是向自身的管理水准要利润的时候了。
业务的销售管理能力:上司更关心的是你的销量是否做到*大?有没有带来*大利润?很多业务误解了这点,在对待客户利润时,“我的客户挣不挣*关我屁事?”这就是根本没有管理手段,不懂市场整体规划、网点布局、合理进货、快速销售、控制库存,更谈不上遭遇窜货、乱价等市场危机时快速**市场。很难想像,一个眼里只有回款、压货的业务能做出一个怎样的市场。
客户利润管理四手抓
一手抓:帮客户拿到应该拿到的。也就是**客户正常的经营利润,主要包括:淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售等阳光利润,这些我们也可称之为客户的显性利润。只要客户遵循厂家制定的游戏规则,产品能销售得出去,能按厂家要求的进度完成销售任务,这些都属客户应得部分,并且也确实是商家整个利润蛋糕中的“大头”。但厂家在进行这些政策的设计时,一般都有较高的门槛要求,如客户淡季的*期投款必须要达到全年回款任务的15%才能取得批发资格,或者新品跟**机型必须按5∶1的比例提货才能供应货源等等,完不成任务就想拿?白纸黑字红**,门都没有!那么业务如何在完成公司下达的销售任务的同时,又帮助客户*大程度谋利呢?
在这方面业务至少有两点可为:
一、会算账,即自身具备较强的政策解构能力和核算能力。有很多的业务在拿到公司新年度的开局政策、公司根据市场需要出台的阶段性渠道促销政策、零售终端配比提货政策后,茫茫然不知所云,在不打电话向公司销售老总请教情况下,就凭着自己对政策的一知半解去见客户谈回款谈进货!简单地换位思考,换成你是客户,你放心将自己的血汗*交给这样的业务吗?相反,如果你能把政策出台的背景、来龙去脉、公司对市场操作的总体思路给客户分析得很透彻,能帮客户把投资的收益、可能承受的风险给客户算得很清楚,客户很可能就被你说动,毕竟每个人心里都有杆秤,值不值得投资他自己自会掂量。
二、本着负责的心态为客户做要货计划。很多市场问题,如窜货、乱价、滞销、不良库存,皆是由业务不负责任、闭着眼睛瞎压货所引起。遭遇这些情形,客户别说**,恐怕连保本都无从谈起。真关心客户口袋,就应该从进货这个源头抓起:综合市场淡旺季变化,如旺季客户需求大量的产品,淡季需要小量的产品;客户现有库存,**的型号多做点,滞销型号想方设法排空库存,高端机、平销型号销多少进多少;竞争对手型号,进能遏制对手**型号的货源;产品组合的深度和宽度等因素,给客户下合理而科学的单。这么做,短期内可能会影响到业务的销售业绩,但从长远看,因为对市场的操作更具有延续性和长远性,反而更利于厂家对市场的精耕细作。
二手抓:帮客户多挣外快,给客户创造更多的 “奶”。如公司的仓储补贴、运输补贴、场地费、客户激励、模糊奖励、终端促销赠品、报广支持等。相对公开的政策、返利而言,这部分我们称之为隐性利润,也是客户平时跟业务要得*多的暗收益。之所以说隐性,是因为有很大的弹性空间:*先,有没有这块资源?一般客户和业务大都不知道;其次,就是有,你能不能拿到?也是未知,因为资源捏在公司销售老总手里,不给你,你也没辙。但它又实实在在影响着客户整体的经营利润,对某些客户而言,甚至是主导利润。试想下:一个月五千块的仓储补贴,三千块的报广支持,如果能申请到手意味着什么?你做牛做马、拼死累活一个月做30万的销售额,净利润可能还不足六千块!