森马总裁邱坚强：这么多年来我只会做服装

森马已成立电子商务事业部，今后将寻求与现有电子商务平台合作。这是一个特殊的家族企业，邱光和和邱坚强两父子带着森马已经奔跑了15年。它已经偏离了传统家族企业的狭隘意识，向规范化经营转变。

在15年的发展中，森马经历了三大阶段的跨越，直到2009年与麦肯锡的合作才使其明确了清晰的战略发展计划，实现了由质到量的转变。

森马的两次战略转移

2009年定的目标是2014年达到350亿的销售规模，市场份额保持每年增长30%多

你现在知道你股价多少吗?

邱坚强：昨天我爸跟我说的，他说涨了3%，50多一点吧，以前都不知道，一直跌到40多我还不知道，有朋友打电话问我你们这股价掉了，我说掉了多少，掉到四十几，我说你放心，我们会升的，我就说了这句话，什么也不说。我不大关注这个，一直以来，我要求他们也不要关注，其实股价说实话，不说我们走业务的，它决定大市场。

你们的路线一直比较低调，更为坚守，这跟行业其他公司好像有显著的区别。

邱坚强：这点我还是非常认同的，我们**还是坚持主业，从来不会去随便扩张，前几年很多其他方面的投资也非常好，这个我觉得，必须要受得起诱惑，我同中欧商学院同学讲的*多就服装，我觉得我这么多年，就只会做服装，其他也不会做。所以这个过程中，你自己认清楚了方向，比如说请麦肯锡做战略，或者说在过程中再去做调整，借助很多的外部资源来帮助我们，理清思路，但是每一年，我们目标都朝这个方向走。

森马*重要的转折点是哪些时间?

邱坚强：*先是**个五年计划的时候，2000年左右，当时讨论得比较多的就是，到底想做一个什么样的企业，你要做到多大?

当时是遇到什么困惑了?

邱坚强：会有困惑的，跟很多中国企业做了几年之后一样。那时候要去上海拿地，因为如果在温州很难扩张，会有很大的人才瓶颈。要把办公迁过来，那就要思考你企业到底想做成什么样?中国很多企业做了5年就开始分化，有的转型做投资了，有的卖掉了，有的就自然发展了。

那是我父亲还是比较坚定的，他一个，靠服装行业;第二，这几年整个中国市场发生了变化，那时候决定来上海。那时候就已经决定了要把这个企业做大做强，初步有了一些轮廓。但是在2009年之前，我们只知道我们继续这样做下去，但是我们做到什么时候到底会达到什么，没有一个特别清晰。

有质的概念，但没有量的概念。

邱坚强：对，那时候我爸也提出了要做中国**的休闲服品牌。但到底什么叫**?怎么做?应该说直到2009年和麦肯锡合作做了战略规划，就比较清晰了的思路。

麦肯锡给森马做得战略计划是怎样的?

邱坚强：这是一个比较完整的渠道面、产品面和品牌面的发展战略。很多问题都在那时候有了比较初步的清晰的答案。

麦肯锡除了给我们制订了品牌发展和渠道标准建立和实施的战略，同时在量的增长上，当时给我们定的目标是2014年达到350亿的销售规模，市场份额保持每年增长30%多。现在我们也在回顾，矫正一些。在这个过程中，我们找了很多其它的战略公司，再进行合作。

多品牌战略的走向

如果顺利的话，希望我们明年就会上一个新品牌。如果这个新品牌比较顺利的话，可能接下来我上的就会比较多，比较快。

你原来想做中国H&M，但是他们给你否掉了，你这个梦如何实现?

邱坚强：他们当时否定了我这个想法，认为必须要聚焦客户，就转专注于16-25岁群体。但他们也提出来，森马做不成H&M，但是你站在森马股份，你可以做。也就是你可以多品牌发展。比如说可以做一个品牌，就是25-35岁之间的。你也可以做35-40，在这个层次上你可以做。本来森马也有这方面的成功经验，你可以把这种模式再复制出来再放进去。

现在你新的品牌规划有启动码?

邱坚强：在启动。如果顺利的话，希望我们明年就会上一个新品牌。在这个过程中，如果这个新品牌比较顺利的话，可能接下来我上的就会比较多，比较快。我现在跟日本和欧洲都有这方面的接触。

你们会用哪种合作方式?

邱坚强：我们现在还是股份的品牌合作比较多。我们可能更倾向于合资方式。或者前期总代理方式，在中国先做。在这个过程我们一定要去学国外品牌的一些经验。然后再和这个团队一起合作自由品牌，是这个方法。并不是完成马上自有品牌。

相当于借鸡生蛋啊。

邱坚强：也可以这样理解。你现在做自由品牌也可以做，而且说实话，要摸索，又会回到自己的老套路上去做事情。12下一页*后一页