H公司基地市场的攻守之道

中国企业经历过二三十年的奋战，一般都有一定的区域性基地市场。基地市场的成败决定着企业的成与败，所以，基地市场的攻和守就显得尤为重要。

生活用纸行业在二十多年的发展历程大概经历过三个阶段：**阶段是1985年到1999年，属于生产阶段。在这一阶段里，你只要能生产出产品来，基本你就不用担忧产品的销售。正所谓你只要有铁铲，铲到地上不是金砂就是银锭。第二阶段是2000年到20004年属于工具阶段，在这个行业出现与成长阶段里，你只要能善用营销工具来做营销。比如在产品上下点功夫，做的产品比别的厂家好一些;聘请一个代言人，在电视上发布广告;启用渠道促销、终端促销，上一些导购;在包装上做的先进一点、漂亮一点，你就会是赢家。第三阶段是2005年开始到现在，属于综合营销阶段。在这个阶段，你必须是既懂得战略还要懂得战术;既要规划品牌也要规划营销;既要知道计划还要重视执行。因为行业的市场演进已经进入成长阶段和成熟阶段之间，竞争开始白热化，所以说，企业仅仅靠一招半式是无法在这场激烈的竞争中赢出的。

创建于1985年的广东H纸业集团经过二十年的发展，其品牌在华南区已经是家喻户晓，人人皆知。其中华南区的销售量占整个公司销售量80%左右。在华南区，以广东和港澳为中心的华南区覆盖率已经到了二三线城市的一些小店，虽然覆盖率这么高，但都是经销商直接来覆盖的，厂家只是制定一些政策和跟踪一下业务而已，功劳应该归功于广告和产品质量的稳定性，并没有做到深度管理。

2003年开始，在华南地区，生活用纸企业大战的烽烟到处缭绕，参战者有来自**的金佰利和APP集团，也有国内*头福建恒安集团和广西贵糖集团。他们利用空中轰炸和地面的短兵*夺。既对渠道经销商进行高利政策引诱，也对零售终端实行买断货架和上导购拦截。眼看着一场不可回避的竞争战就要把H经过多年经营的基地市场*夺过去。

刚上任不久的营销总经理L君经过调查发现，H公司有三大优势：**是产品质量优势，在消费者心中是**次的;第二是品牌在消费者中已经深入人心;第三是经销商对H品牌的忠诚度比较高，稍有微言的是H公司业务跟踪不到位。当然，也有一些让竞争对手可以进攻的致命劣势：那就是一直没有对零售终端的重视、不懂得操作终端和把渠道商们扭成一条价值链，共同守卫市场，共同拓展市场。

针对以上情况，L君提出了：“抓出样、比陈列、建设样板店。"化防守为主动进攻的上乘战略，与经销商和零售终端共建和谐价值链。

一、抓出样

H公司虽然产品有卖入零售店，但公司没人能够知道是否在超市的货架上展示出来，或者是有没有全部展示出来。这是厂家由经销商分销，然后到零售点售卖的一个过程中的漏洞，漏洞有多大谁也说不清楚，因为在H公司里没有零售终端店的详细资料记录。

由此得出，抓好“出样率"是公司营销部的**项重要工作。

L君经过与市场部讨论后，*先是制定出《商场/超市/小店出样标准和评分表》和《流通市场产品出样标准和评分表》。里面主要有出样标准、评分标准、执行情况、权重、评分等项。对新品是重中之重。按照各品项卷筒纸、手帕纸、面巾纸(合抽、软抽)、擦手纸、湿巾分类评分。

然后就是按照标准检查。先由大区自查，再由市场部、销售部做每周、每月检查。检查的结果公布并列入绩效考核。

业务员永远都是做你要检查和考核的工作的，没有检查和考核就没有执行力，计划再好也不会***和效果。

二、比陈列

抓好产品出样以后，关键就是产品在零售终端的零售陈列，陈列的好坏会影响产品的直接销售和品牌形象。在2003年之前，H公司还没有什么产品的陈列标准，也没有对终端零售有什么要求，产品陈列的好坏全靠超市和经销商的管理水平程度。

制订《终端店面陈列竞赛活动方案》，通过比赛来拉动经销商和零售商的积极性，共建厂商和谐关系，达到陈列的生动化，从而形成习惯，**零售气氛。

活动的目的是规范公司产品在终端的陈列，提升公司产品的形象力，*终达到提升产品的销量。

活动时间六个月。

活动对象为广东省等五个省的各地区的终端店面。

活动内容主要为：陈列位置、陈列排面(横向陈列、纵向陈列、多点陈列)、陈列SKU数量、集中陈列情况、异型陈列情况、陈列外观形象与生产日期的更新、堆头和货架的数量、产品结构和比例。奖励办法：奖励零售终端、奖励经销商、奖励业务员和区域经理。

整个方案包括《陈列评分标准及细则表》、《奖励方案及奖励费用表》、《检查人员仪表行为》、《检查流程图》、《活动流程表》、《参赛店检查及稽查程序》、《终端参评排期表》。

经过半年的抓出样、比陈列活动，整个华南区的业务员进入了过去从来就没有过的你追我赶的热情高涨销售气氛之中，但更重要的是调动了经销商的积极性，拉近了零售商的关系，建立了一条共赢的价值链。

三、建设样板店

样板店的目的是为了增强零售终端的**羊作用，同时提升品牌的直接形象，打击竞争对手，巩固市场，增加和零售终端的感情。

样板店主要在广东为中心的五个省进行，*先是在广东地区做试验。广东每个地级市每月硬性规定选取样板店，A类店5家、B类店10家、C类店15家样板店。但这些样板店不能重复报数，半年轮回转换。

样板店标准要求：店内出样率、价格合理性、有堆头、有店内广告、上导购(A类店)、陈列标准化、助销品使用正确、上海报。

样板店每季月评比一次，由市场部统一检查，按制定奖励标准奖励，并把照片和结果公布在公司月刊上。

在产品进入成熟期和成熟地方时，样板店的展开比电视广告还要有效果，它能更加直接地与消费者面对面的展开销售活动，给消费者带来更多的直接利益和价值。利用利益和价值的给予永远是推动销售工作的*有效*得当的方法。

H公司就是通过以上三项富有针对性的直接活动，有力地打击了竞争对手在华南地区的进入和对市场的*夺，同时也加强了和经销商和零售商的利益关系，更重要的是展示了公司的品牌形象和提升了产品销量，加固了Z品牌在零售终端的优势地位。销量同比增加了35%以上，而费用只增加1.5%。

基地市场的防守往往比创建还要困难，俗语说得好：“创业容易守业难"就是这个道理。但*好的防守莫过于进攻，进攻会令竞争对手由主动变为被动，由被动变为挨打，*后可能退出市场。

基地市场的防守要根据时间、市场演进、市场竞争的程度和公司资源四个维度来决定，不能照搬使用。有的是要增加产品，有的是要改换经销商政策，有的是加强零售终端的力度，有的是调整业务组合，有的则要改换竞争线路和策略。战略上是主动防守还是被动防守，是打游击战还是打歼灭战抑或是大反攻战?总之，八仙过海各显其能，发展才是硬道理!能提升品牌形象和增加销量才是根本。