企业打造品牌:赢在商业模式

在《三国演义》中有这样一段话：操既定冀州，亲往袁绍墓下设祭，再拜而哭甚哀，顾谓众官曰：“昔日吾与本初共起兵时，本初问吾曰：‘若事不辑，方面何所可据?’吾问之曰：‘足下意欲若何?’本初曰：‘吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向以争**，庶可以济乎?’吾答曰：‘吾任**之智力，以道御之，无所不可。’此言如昨，而今本初已丧，吾不能不为流涕也!”

这段话如果用现在的话来讲，就是当曹操与袁绍联合起来**董卓的时候，袁绍问过曹操一个问题，说是万一这次我们**董卓失败了，该怎么办呢?曹操听了袁绍的问题后反问袁绍，你说该怎么办呢?袁绍回答曹操说，我可以南据黄河，北据燕、代，再联合戎狄，南向争锋，这样应该是个办法吧。曹操听了袁绍的答案后不置可否，说他的办法是调动**的人才和物力，然后用正确的方法去驾驭他们，这样就会无往不胜!

从这段话可以看出，如果将袁绍集团、曹操集团理解为两块品牌，袁绍集团四世三公，家业大资源多，袁绍集团的商业模式就选择了充分盘活手里的那些资源(南据黄河，北据燕、代，再联合戎狄，袁绍的势力正好在冀州)，滚动式发展;曹操集团则相反，曹操集团没有袁绍集团的硬实力，只能充分发挥人的主观能动性，所以曹操集团品牌的商业模式就只能是以先进的营销管理理念整合全国资源，采取虚拟经营。袁绍集团与曹操集团的商业模式，一个是原点导向式，一个是目标导向式，一个实体经营，一个虚拟经营，商业模式的差异导致了竞争结局的差异。

而在现实的商业生活中，各行各业中品牌之间的竞争刀光剑影。所谓外行看热闹，内行看门道，在各种品牌眼花缭乱的市场动作背后，隐藏的是支撑在品牌背后的是各色各样的商业模式。品牌与品牌之间竞争的实质，在笔者袁修梁看来，是支撑在品牌背后商业模式的竞争。对各行各业中的**品牌稍加分析，都能发现这些品牌背后有着自身*到的商业模式。品牌因***特的商业模式而成为行业**，商业模式因品牌成为**而广为人知。

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而**属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

一：顺应形势

好的商业模式都是适应形势，顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己*特的商业模式支撑。传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，**背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程**背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

而随着互联网的进一步发展，互联网的网民构成以及网络使用习惯的改变，互联网从信息平台渐渐向生活工作娱乐平台转变，互联网品牌背后的商业模式也面临着调整与进化。如腾讯QQ从即时通讯向新闻门户、社区、游戏、搜索、电子商务等诸多领域延伸，打破了原有的商业模式界限，互联网格局面临重新调整。随着时间的推移，这种商业模式的演变也许将永远处于进行时中。

对互联网业而言，没有*好的商业模式，只有*顺应形势的商业模式。旧的格局在瓦解，哪个品牌能在新的态势中建立更为有竞争力的商业模式，品牌才能始终处于**位置。

在传统行业，商业模式的选择一样是基于行业发展形势以及竞争形势的产物。

在乳制品行业，蒙牛诞生之初，处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状况，在全国乳业中排名1116位。囿于自身的资金实力以及行业的发展态势，蒙牛选择的就是整合资源虚拟经营的品牌发展模式，工厂、奶源都是整合其他人的，不用占用资金，而腾出来的资金用在做广告做品牌推广上。蒙牛的虚拟经营也助力了蒙牛速度，短短的几年时间，蒙牛从成立之初的排名一千多位到跃居行业领导品牌，**了一天超越一个同行的记录。在三聚氰胺事件发生前，蒙牛无疑是中国乳品行业的一个神话。

与蒙牛的虚拟经营不同，太阳能热水器行业领军品牌皇明选择的是自建产业链的商业模式。太阳能光热行业是个新兴行业，太阳能热水器相关配套产业发展有待成熟。皇明自建产业链的发展模式，确保了在行业发展不成熟的时候皇明品牌能全程控制产品质量，保证皇明高端的品牌定位有品质基础的支撑。皇明的这一模式为皇明的高端品牌定位打好了基础。

蒙牛与皇明，处于不同的行业不同的发展阶段，选择了不同的商业发展模式，相同的是都成为了行业领军品牌。蒙牛与皇明的商业模式是各自所处竞争形势的产物，而反过来，各自的商业模式也助推了各自品牌的市场竞争力，为各自品牌成为行业**品牌提供了动力。所以说，商业模式没有*好的商业模式，只有*适应形势的商业模式。

二：**优势

好的商业模式往往具有**性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。

在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入，大品牌集群的发展模式，**了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度，而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过这种为业界称为“哈药模式”的发展方式，赢得市场先机，跻身医药行业领军企业阵营。

与哈药模式不同，扬子江药业的发展又是一种模式。扬子江药业通过大而全的产品组合策略，类承包式的销售驱动以及对终端的掌控，在鲜见品牌推广以及大众知名度的情况下，企业销售一样跻身行业领军企业阵营。同样的行业，不同的发展方式，哈药集团与扬子江药业虽然两者之间的商业模式不同，但凭借各自对自身发展模式的**性，殊途同归奠定了各自在行业的**地位。所以说，品牌通过创新商业模式，整合自身优势资源，往往能**出自身的相对优势，赢得市场竞争的主动权。

在地产行业，星河湾从华南板块第一次露面起，起就通过对地产品质的苛刻追求，在中国房地产市场中率先树立了豪宅的标准，**了地产行业的星河湾模式。随后，星河湾将这一模式向全国复制，2009年，北京、上海、广州三地项目销售突破120亿，星河湾通过商业模式的创新为自身品牌**出*特竞争力。

与星河湾**地产豪宅模式相类似，深圳华侨城**了中国的旅游地产模式。1989年，华侨城集团在深圳推出了第一个主题公园“锦绣中华”。随后，相继推出-全球品牌网-民俗村、世界之窗和欢乐谷四大主题公园，通过主题公园带旺片区，随即为地产**造出良好条件，地产开发的获利功能又能为主题公园的运营提供资金保障。与此同时，通过公园的主题旅游和商务活动又引来了源源客流，反哺地产酒店项目，而酒店管理经验又给房地产物业管理输送先进的理念，从而形成旅游、地产、酒店形成环环相扣、良性循环的产业链――“华侨城模式”获得了空前成功，华侨城通过**旅游地产模式而成为中国城市地产运营发展的一个经典范本。

综观星河湾与华侨城，都是通过自身的商业模式创新，在行业的品牌竞争中*辟蹊径，从而成为行业**品牌。与星河湾**豪宅模式、华侨城开辟旅游地产模式相类似，在中国地产行业发展过程中，还有许多代表某种阶段性创新的地产模式，如教育地产、运动地产、艺术地产、工业地产等等，房地产品牌通过商业模式创新**品牌相对优势。所以说，创新商业模式才能**优势。

在本文中，笔者袁修梁从“顺应形势**商业模式”、“商业模式**优势”两个切入点粗浅地论及了赢在商业模式这一观点。当然，商业竞争类似于战争，决定战争胜负的因素很多，品牌通过商业模式创新可以赢得市场竞争的先机，但形势时刻在变化，要想赢得市场战争，商业模式也需要顺应形势，进行切实的创新，从而不断**属于品牌自身的优势，让品牌于市场中始终处于有利位置。

诚如文章开篇笔者所言，品牌之争是品牌背后的商业模式之争，正所谓成功的结果是一样的，成功的道路却各有不同，找到符合企业自身的商业模式是企业赢得市场的利器。