乐高超越营销品牌重获新生

丹麦的玩具公司乐高集团的品牌并不是营销部门**的，而是靠整个组织与客户和其他利益相关者的互动来打造，他们是组织所处的社区的一部分。和其他许多组织一样，乐高开展业务也需要控制自己的知识产权。不久之前，很多品牌还是万众瞩目。它们看起来充满力量，风光无限。任何令人不快的真相都被光鲜的包装和单向度的、喧嚣的营销活动掩盖了起来。现如今，随着组织变得更加透明，人们可以看到隐藏在外表下面的东西，开始对营销说辞以怀疑的目光加以审视。消费者对品牌的信任减弱了，质疑增加了，同时品牌的控制欲也会让他们感到不安。

这给很多品牌带来了挑战，因为它们还没有准备好应对更大的开放度带来的挑战。但是，那些*具创新性的公司已经意识到人们的观念发生了怎样的转变，并且正在对自己的品牌战略进行相应的调整――有些公司**重新设计了品牌战略。

公司通过市场调查来了解消费者的看法，根据得到的信息开发创新产品，开展营销沟通活动来树立品牌。但是，随着电脑游戏日益普及，乐高公司也急于适应这种新的市场趋势和机遇。结果，这个品牌变得越来越离题万里，人们都搞不懂这个品牌究竟代表的是什么，员工也心存疑惑，无法为消费者提供可信任的消费体验。

乐高这个品牌远远不止于我们熟悉的商标。 它包涵了人们对公司抱有的期望――既有产品和服务，还有乐高集团对这个世界所持有的责任感。 这个品牌就是品质与创新的**。我们要通过持续关注自己强大的品牌来完成这一使命。乐高公司之所以能吸引各方利益相关者参与到品牌建设的过程之中，秘诀之一就是利用品牌建设过程出现的一些小机遇：给消费者“做黑客的权利”;邀请一小部分热心的消费者到总部和设计师一起想新点子;新任CEO还应邀向品牌社群讲述这个品牌的内涵。诸如此类的小小的开放措施后来都给公司带来了重要的启示。公司为热情的消费者提供了积极参与的机会，从而**了一条渠道，获得丰富的创新思想，也使乐高品牌再一次充满活力。

乐高品牌的复兴不是营销部门的杰作，而是2004年履职的新CEO见斯托普(J.rgenVigKnudstorp)身先士卒地与各关键利益相关者密切对话的成果。他认识到，消费者会使用和改变乐高公司拥有知识产权的产品，有时候甚至会侵犯公司的知识产权，但是这不会对公司的品牌造成威胁，而是给品牌带来新的含义。